„Opti­miere das System, aber über­treib’ es nicht“

Frau Buchmayr, Sie haben in einem Mail an mich geschrieben: „Nach 15 Jahren in Konzernstrukturen musste ich akzeptieren, dass Großunternehmen nicht für transformative Innovation strukturiert sind.“ Was meinen Sie damit?

Daniela Buchmayr: "Ein Konzern wird daran gemessen, effizient zu sein. Er muss Ertrags- und Umsatzziele erreichen. Veränderung bedeutet dort, sich so zu bewegen, dass diese Ziele erreicht werden. Ein Großunternehmen ist nicht darauf ausgerichtet, dass es Dinge neu macht. Bei einem Start-up gelten völlig andere Werte. Dort steht die Effizienzfrage nicht im Vordergrund. Dort ist wichtig, ein Produkt oder ein Verfahren zu entwickeln, das ein Kundenbedürfnis erfüllt und das einen Markt hat, der für die Zukunft ein Versprechen gibt. Erfolg ist beim Konzern etwas anders als für das Start-up. Daher hat Innovation in beiden Systemen eine unterschiedliche Bedeutung."

Ignaz Semmelweis gilt heute vielgeehrt als Wegbereiter der Hygiene in Krankenanstalten. Seine Berufslaufbahn war hingegen mehr als schwierig. Er wurde von den Standesgranden als Querulant gebrandmarkt und starb letztendlich in der Landesirrenanstalt Döbling. Wie schmal ist der Grat vom Innovator zum Querulanten?

"Ich habe immer wieder Positionen in größeren Unternehmen bekommen, in denen es zu meinen Aufgaben gehörte, Neuerungen anzustoßen. Es gab dabei aber eine unausgesprochene Schwelle: Optimiere das System, aber übertreib’ es nicht. Und dieser Haltung begegnet man heute in den meisten Organisationen. Daten und Fakten helfen in Europa nur begrenzt, um Veränderungen anzustoßen. Auch Semmelweis hatte hervorragende Zeugnisse für seine Überlegungen. Die Wissenschaftlichkeit hat ein Ende, wenn man bei der Präsentation von Daten Menschen gegenübersteht, die mehrfach abgesicherte Untersuchungsergebnisse mit dem Satz „meine Erfahrungen sind andere“ abtun. Daher plädiere ich immer für mehrköpfige Gremien mit unterschiedlichen Stakeholdern. Eine Gruppe hat ein gewisses Maß an Öffentlichkeit."

Kann man Ideen stimulieren?

"Ja. Es ist der Austausch zwischen Menschen, der Menschen auf neue Ideen bringt. In einem Konzern habe ich das Biotop nicht dafür. Weil dieser zu stark an der Optimierung des Bestehenden arbeitet und weniger an der Suche nach neuen Wegen."

Es gibt Systeme, die mehr gute Ideen schaffen als andere Systeme. Warum ist dem so?

Transparenz ist von großer Bedeutung. Wenn ein Primar allein auf der Chirurgie bestimmt, wer welche Operationen auf welche Weise durchführt, dann gibt es keine optimale Entwicklung und keine Motivation unter den Mitarbeitern – selbst bei bester Absicht. Innovation ist immer der Feind des Bestehenden. Und wer Neues aufgreift, geht damit ein Risiko ein. Damit kommen die einen Systeme besser zu recht als andere. Und ich kann in einem Gesundheitssystem nicht so viel Risiko zulassen, wie in einem neuen Produktionsverfahren, wo es bei Misserfolg nur um Geld geht. Heimische Krankenanstalten sind nach stark hierarchischen Prinzipien gestaltet. Diese Kultur, in der einzelne Individuen eine wirklich umfassende Entscheidungsbefugnis über elementare Vorgänge in ihren Abteilungen haben, die ist Gift für praktisch jede Innovation. Es geht darum, neue Ideen zuzulassen, auch wenn sich nicht alles als Gold entpuppt.

Wie mache ich ein Krankenhaus oder einen Spitalsverbund durchlässig für Innovation?

Es braucht immer eine Institution im System, die eine klare strategische Ausrichtung, Unterstützung und ein Framework bereitstellt. Woher die Idee kommt, spielt keine Rolle. Sie muss aber zur Strategie passen. Diese Stellen gibt es in manchen großen Gesundheitseinrichtungen, aber die verfügen über keine Entscheidungsgewalt. Und es braucht in den Einrichtungen eine starke Neugier nach Neuem. Wenn ich als IT-Verantwortliche oder als Radiologieprimaria lese, dass ein Krankenhaus irgendwo auf der Welt eine neue AI-Erkennungssoftware für Radiologiebefunde einführt, dann sollten die Erfahrungen dort abgeholt werden. Es gibt kein institutionalisiertes Learning.

Erlaubt unser System kein Risiko?

Innovation ist immer Risiko. Und sie kostet was. Denn es gibt bei der Einführung von frischem Workflow oder neuen Techniken immer Investitions- und Anlaufkosten.

Ich stelle meine Frage anders: Ist Innovation im Gesundheitssystem eine Frage der handelnden Personen?

Leider ja. Und damit meine ich gar nicht irgendwelche übelmeinenden Leute, die sich in irgendwelchen Hierarchien festgesetzt haben, sondern Menschen oder Gruppen, die ganz einfach den Nutzen einer Entwicklung für sich selbst, ihre Institution oder ihre Berufsgruppe nicht sehen. Warum soll ein niedergelassener Arzt auf die Minimarge einer eCard-Buchung auch noch die Administration einer ELGA-Eingabe draufsetzen. Das bringt ihm persönlich gar nichts, sondern nur dem System. Bei diesen Entscheidungen wird sehr oft nur die Haltung einer Person ausschlaggebend gemacht. Und das halte ich für ein strukturelles Problem. Entwicklungen dürfen nicht von Einzelnen abhängig gemacht werden. Und genau das ist im Gesundheitssystem sehr oft der Fall. Es braucht Transparenz, indem mehrere Meinungen beteiligt werden.

Innovationstransfer als Ergebnis von Arbeitsgruppen und Workshops? Ist dies nicht genau die Vorgangsweise, die Veränderungen auf den Sankt-Nimmerleins-Tag verschieben?

Transparenz ist immer mühsam. Aber systemische Entwicklungen dürfen nicht von einzelnen Perspektiven bestimmt sein. Ich rede jetzt nicht unbedingt von Basisdemokratie zugunsten des Innovationstransfers. Aber Veränderungen müssen auf den Schultern von mehreren ruhen. Dann sind sie erfolgreich, weil akzeptiert. Und das System wird durch­lässig.

Quelle: ÖKZ, 63. JG, 06/2022, Springer-Verlag.